7月18日，这是易绍峰制定的开业时间，但知道这个时间的整个首都团队，也不超过5个人。必要的保密措施还要做，从来没有哪个超市的海报是提前半个月发放的，一般都是活动开始前一至两天，这是为了防止竞争对手的恶意跟价。
易绍峰在首都布局时，对江先伟提出的要求就一点，至少有一家店是紧挨着家乐福而开，他要正面的与它干一场。前世自己不怕他们，现在更没有道理怕。而一旦在竞争上占据优势，那对于品牌的影响力是巨大的。他没有想过一下子就能将对手干爬下，因为超市的竞争是个漫长的过程，快则一年，慢则三五年，而更多时候则是消耗战，看谁能耗得过谁。
经常有人说，一个人养成一个习惯需要21天，但这一条在超市显然行不通，因为确定一个顾客的忠诚度与否，是需要半年的持续跟踪和考量，所以开业的前半年必然竞争的异常激烈。
与家乐福的竞争，他还有个先天的优势，那就是服务。跨国企业，为了管理，更希望的是，每个员工都向机器人一样，埋头做事就行，而这个思路当下是行得通的。但随着电商对实体的冲击，超市越来越关注顾客的体验度，所以就在服务上进行深挖，而销售好的超市，无不将服务和商品结构划定到同等的位置。
他从第一家超市开始，就制定关于服务的激励措施，虽然整个服务标准与陌桑相比，还有较大差异，但于重生前的超市服务对比，也丝毫不弱。管理员工无非就两点，给予员工清晰的职业规划和晋升通道，合理人性化的管理制度。
这次他制定的促销方案，更简单。选择100个民生必需品，做到全首都最低价，要求就一点，售价必须低于超市的进价，部分商品要低于厂商的生产价格，说白了，就是明着亏。
抽奖活动更是夸张，与汽车厂商联系好，每家店停一辆轿车，用于一等奖的奖品。
而他为了打开百货的突破口，要求首都四家店，给予顾客的承诺是：7天内无条件退货。他提出这个观点，基本上是全体高层集体反对，因为这会造成很大的损失。比如说鞋子穿了几天后退货，怎么处理，又比如已经开封的家电，怎么办？为此他又要求采购部，与各个厂商达成协议，所有退货并不影响二次销售的商品，厂商负责提供二次包装、消毒等服务。
前世河南省有个传奇超市，叫做胖东来。他基本每年都会去一次考察学习，他曾听胖东来的老总说过这么一句霸气的话：如果我们要卖家电，那么苏宁、国美就不能生存，如果我们要卖黄金珠宝，那么周大福、周生生等，只得夹着尾巴让出市场。当时的他，听到此话，崇拜不已。这一世自己有这条件，那就玩一把看看。
他告诉团队，不要讲什么国人素质达不到这些借口，开超市想要生意好，无非就是调教员工、教育顾客。素质不高，那是我们的引导不够。
因为不是大本营，也不是佳乐第一家店开业，所以没有搞什么剪彩仪式。当然前段时间，在马振然的带领下，他还是去拜访了一些人，不是希望他们大开方便之门，只是为了确定规则，跳舞可以，但跳出舞台就不好啦。
开业当天，他没有像第一家店那样，在超市内部指挥。五年的磨合、培养，还要自己上阵指挥，那自己挖个坑把自己埋了得啦。
坐在二店的办公室内微闭着眼睛养神，二店的马路斜对面就是家乐福，两家超市的商圈重叠率达到90%以上。