安排小凤做省城这边店面的服务督导属实有些冒险，而老谭在用人上最不怕的就是冒险。作为一个集团的执行人，不但需要有高瞻远睹的眼光与格局，还要有胆大心细的冒险精神。当然，前提是有冷静的头脑和敏锐的智慧。
通过省城店面出现的问题，老谭意识到监督的重要性。
于是他重新梳理了集团的组织架构，在梳理过程中参考那些成功企业的管理模式，和阿巧进行对照，进而进一步完善。
在这个过程中他发现之前对自己的定位是集团最高管理者，除了老板之外自己说的算，有点一人之下万人之上的架势。
这定位对不对？
我们暂且认为他对。
怎么说呢，在管理和用人以及发展规划上，老谭做的到位，可以用尽心尽力、爱岗敬业来形容。
他像一个运筹帷幄的将军，把阿巧发展的版图划分成三个区域：东北区、内蒙区（也是华北区）、江南区。
每个区域设一个总代理，配一个区域经理，建一个中央厨房。
走的是总部与代理商合作共赢共同发展的道路，在保证质量与特色的同时又加快了发展速度，稳步占领市场。
在整体运营中，通过对传统菜品的不断升级和对新菜品的研发，以及对饺子馅的调整和养生酒的营销，整体毛利一直保持在55%——58%之间，有着叫人眼红的纯利润。
这也是老谭对饭店经济运营的过人之处，在这方面很多老餐饮人都佩服。
在团队建设上，毋庸置疑，阿巧是优秀的。从高管到员工每个人对企业都充满信心，为是阿巧人而骄傲。这也是老谭最骄傲的。
一家连锁饭店有可持续性发展规划，有好的经济运营，有优秀的管理团队和员工队伍，是有潜力和前途的。换句话说，这样的企业有发展前景。
但不可否认，企业在发展的过程中会遇到各种问题，问题的产生预示管理出了毛病，作为企业最高管理者难辞其咎。
老谭意识到监督的重要性，又梳理了组织架构，两个看似没有因果关系的事放在一起，叫他对自己的定位有了新的认识。
说实话，他觉着问题的根在自己身上。
阿巧发展到现在，早应该建立监督检查机制，之前过于自信，觉着自己各个区域跑，总到店去，不用单独设监督检查的。
还有就是每个店的店长、厨师长是自己认命的，了解、信任他们，所以很放心。
而问题就出在放心上——权利一旦失去监督，容易跑偏犯错，成为私人工具。
通过泰山路出现的问题，他觉着不是一个店的现象，别的店也可能有，要彻底解决这事不是开个会就行的，需要从根上解决。
另外，在参考那些成功企业的管理模式时发现，人家都把监督检查放到重要位置上，在行政上不但有质检部，还有督导部，两部门联合运作，保证工作有质有量的进行与完成。
在这点上他受到的不只是启发，还有教训。
还有，他要把阿巧做大做强，做到全国去，做成为年老店基业长青。
这是理想，也是目标。
目标是拿来实现的。
我们知道老谭是实干主义，他的原则是我知道、我做到、我成功。
他这么说，也这么干，要不然到不了今天。